Dorota Szczepan-Jakubowska
Psycholog, coach, trener, prezes Grupy TROP
Sam sobie winny – usłyszała od lekarza żona kogoś, kto dostał w pracy zawału serca. – Tak – potwierdził jego szef. Prowadził niezdrowy tryb życia i zbytnio się wszystkim przejmował. Musi pani go pilnować. – Proponuje pan, aby żony pracowników przyszły i łapały ich za rękę, gdy wy wsadzacie ich na tę szaloną karuzelę?
Oto dylemat: Czy firmy powinny czuć się zobowiązane do chronienia pracowników przed chorobami powodowanymi stresem?
Kortyzol to jeden z tzw. hormonów stresu, który w trudnych sytuacjach jest intensywnie wydzielany i wywołuje krótkotrwałe zmiany umożliwiające pełną mobilizację. Wzmacnia także działanie innych hormonów stresu – adrenaliny i noradrenaliny, a tym samym wspomaga nas w radzeniu sobie z zagrożeniem. Wydzielany zbyt długo – rujnuje organizm.
Ile kosztuje stres?
Współczesne firmy bywają istnymi kopalniami kortyzolu. Czujemy się w nich niekiedy jak na wojnie. Dziennie wszyscy płacimy ze skarbu państwa 32 mln zł za leczenie chorób związanych ze stresem. To dużo, ale nadal niewiele w porównaniu z kosztami społecznymi. Są nimi: utrata zaufania, narastający lęk, epidemia wyuczonej bezradności, zanik kreatywności, zanik poczucia sensu pracy. I jeszcze niszczący wszelki zapał prezentyzm – zmniejszenie wydajności pracowników w sytuacji, gdy zdecydowali się przyjść do pracy, ale na skutek problemów zdrowotnych i emocjonalnych nie są w stanie zachować swojej produktywności. Analizy kosztów prezentyzmu wykazały, że są one kilka razy wyższe od kosztów zwyczajnej nieobecności. Do listy dołączmy jeszcze koszty moralne związane z utratą poczucia sensu pracy oraz cenę, jaką płacą rodziny wypalonych i schorowanych pracowników.
Trujący klimat organizacyjny
Polacy pracują bardzo długo, lecz ich efektywność nie jest powalająca więc w napięciu nadrabiają braki. Wielu z nich ciągle jest w „niedoczasie”. Wina może leżeć po stronie szkodliwej kultury organizacyjnej, a w zasadzie ludzi, którzy ją tworzą – czyli wszystkich pracowników. Zauważmy, że gdy wszyscy czują się ofiarami, to znaczy, że są jednocześnie twórcami i „nosicielami” norm i zwyczajów, które ich wykańczają. Mogą nie znosić „trujących klimatów firmowych”, konfliktów i nieadekwatnych wymagań, ale się im poddają. Jeśli są liderami, to często świadomie lub nie przekazują „truciznę” w dół, uszczęśliwiając swych podwładnych napięciem i lękiem.
Cyborgi kontra reszta pracowników
Ciekawe, że wszyscy czują się bezradni wobec takiego stanu rzeczy, a najbardziej – osamotnieni prezesi. „Praca to nie sanatorium, tu trzeba za…”, jak powiedział na sesji mediacyjnej szef, którego relacja z podwładnymi ocierała się o mobbing. Trzech z jedenastu wylądowało w szpitalu w związku z objawami psychosomatycznymi: pęknięcie wrzodu, dziwne zawroty głowy i zaniki pamięci oraz depresja leczona w szpitalu psychiatrycznym. Ten szef – to nie był niemiły człowiek. On tylko uważał, że w pracy uczucia się nie liczą: ani jego, ani jego podwładnych, a ludzie, którzy nie dają rady, powinni pójść gdzie indziej. Nawet jeśli parę lat świetnie pracowali. Uważał też, że ciągłe podkręcanie ciśnienia jest niezbędne, aby ludziom chciało się chcieć. Wszyscy w tej firmie tak robili – a ci, co dawali radę, byli naprawdę kimś. Pracownicy mówili o nich „goście z księżyca” i „cyborgi”. I nie ufali im. Szef napuszczał jednych na drugich, by nikt nie czuł się pewnie. Nim też manipulowano. Wiedział o tym, ale nie umiał tego zmienić. Ciekawe, że ta firma organizowała projekty CSR polegające na zarabianiu przez pracowników po godzinach (sic!) pieniędzy na rzecz chorych dzieci i ochrony środowiska i miała znakomite pakiety motywacyjne. A zatem ogólnie rozumiała wartość zarówno zdrowia, jak też klimatu.
Odpowiedzialność biznesu za zdrowie pracowników
Czy społeczna odpowiedzialność powinna dotyczyć realnej troski o zdrowie pracowników (rozumiane jako dobrostan psychiczny i fizyczny)? Zdecydowanie tak! To najprostsza rzecz, jaką można zrobić. Taka dbałość opłaca się z przyczyn moralnych i ekonomicznych – przewlekle zestresowany pracownik nie jest efektywny. Aby zacząć to robić, wiele firm musi przerwać zaklęty krąg nieuświadomionych zachowań agresywno-obronnych. Jeśli w firmie ludzie zaczynają chorować, rośnie absencja, dużo ludzi odchodzi i spada produktywność, to jest prawdopodobne, że poziom stresu przekroczył linię alarmową.
Firma – wspólnota zadaniowa
Biznes przecież to nie tylko kapitał i procesy – to ludzie. Firma zaś to nie tylko maszynka do robienia pieniędzy, to także, w coraz większym stopniu, miejsce wymiany i generowania wiedzy oraz wspólnota ludzka. Tak, wspólnota. Im więcej czasu spędzamy w firmie, tym bardziej relacje w niej są istotne. Wpływają na nasz organizm i układ nerwowy, umożliwiają lub blokują kreatywność, otwartość, zaangażowanie. Jeśli chcemy być skuteczni, przekształcajmy kulturę obwiniania na kulturę doceniania i życzliwości. Zacznijmy od tego, aby na spotkaniach mówić o sukcesach, o wdzięczności w stosunku do konkretnych osób i po prostu wzajemnie się słuchać. Zobaczymy, że zbyt rzadko cieszymy się z naszych dokonań i małych sukcesów, że jedynie wielkie zwycięstwa pomagają na ciągły niedosyt i brak satysfakcji. Nie ładujemy akumulatorów, ale korzystamy z tych samych nieodnawialnych zasobów sił, zapału, inteligencji. Zadbajmy o nasze mózgi, zróbmy im dobre warunki do pracy. Mózg ludzki, aby dobrze funkcjonować, potrzebuje tytułowego kortyzolu, adrenaliny i noradrenaliny, ale jest także głodny oksytocyny – hormonu bliskości, oraz endorfin – hormonów radości.
Gdy wszystko się wali
W alarmowej sytuacji nie trzeba „dokręcać śruby” albo modyfikować procesów, ale zastanowić się, jak się czujemy. Zazwyczaj dostrzeżemy wówczas, iloma decyzjami rządzi strach i złość. Potem mamy przed sobą jeszcze jeden trudny krok: odpowiedź a pytanie skierowane do każdego pracownika, w jaki sposób ja, szary wykonawca albo też lider, (na ogół jednocześnie jeden i drugi), przyczyniam się do podtrzymania takiego stanu rzeczy przez codzienne zachowania i wybory? Poprzez bierność, podporządkowanie się, wywieranie nacisku na siebie i innych. Albo cynizm, odcinanie się od tego, co dzieje się dookoła mnie. Łatwo powiedzieć: Oni są winni, Oni mi to robią. Dużo trudniej dostrzec, że opresyjna kultura organizacji tylko wtedy zaczyna nad nami dominować, gdy wszyscy nieświadomie stają się nośnikami jej destrukcyjnej siły.
Siła stop-klatki
Wszystkim zestresowanym potrzeba stop-klatki: przytomnego rozejrzenia się dookoła. Społeczna odpowiedzialność może polega nie tylko na tym, aby robić jednorazowe akcje dobroczynne, choć te też są ważne, ale również na czymś znacznie bardziej podstawowym: uczeniu ludzi odwagi w otwartym nazywaniu problemów. Chodzi o to, aby wszyscy zaczęli dbać o budowanie w firmie klimatu sprzyjającego zdrowiu psychicznemu i fizycznemu. Jednak już wiadomo, że kultury firmy nie można zmienić zrywami, otwartość nie może być pustym słowem. Odpowiedzialnością firmy powinno być tworzenie odpowiedniej atmosfery dla uczciwego rozmawiania o warunkach pracy. Aby jednak ludzie chcieli mówić – muszą być słuchani. Bycie wysłuchanym to ważne doświadczenie. Zwiększa ono poczucie wpływu, co stanowi bazę dla budowania nowych nawyków, norm komunikacyjnych, do rzeczywistego realizowania podstawowych ludzkich wartości, a przede wszystkim do dbania o dobrostan. Słuchanie i otwartość w nazywaniu spraw po imieniu jest podstawą budowania empatycznej więzi pomiędzy ludźmi, uwzględniania ludzkiego emocjonalnego wymiaru współpracy. To szansa na to, że będą skuteczniejsi. Jeszcze jedno: potrzeba bycia zrozumianym dotyczy również liderów wszystkich szczebli. Samotny lider mało może, choćby nie wiem, jak się starał. Dbając o nich – dbamy w ten sposób o siebie.
Artykuł pochodzi z najnowszej edycji Kompendium CSR.
