Dr Jan Jabłkowski
Inżynier, naukowiec, menedżer
Charakter działania podmiotów w gospodarce bardzo zależy od przyjętego przez nie horyzontu czasowego – tego faktycznego, a nie deklarowanego. Długoterminowy horyzont myślenia o firmie występuje rzecz jasna w planach wieloletnich, ale często codzienna praktyka zdecydowanie go przysłania.
Premia zarządu jako czynnik planistyczny
O losie zarządu spółki często decyduje coroczne zgromadzenie akcjonariuszy, na którym oceniane są przede wszystkim wyniki finansowe. Działania prospołeczne zostaną docenione, o ile będą dodatkiem do dobrych wyników. Z kolei zarząd korporacji wie dobrze, że po kilkuletniej kadencji przyjdzie ocena wyników, a od niej zależą premie i dalszy angaż do pełnionej funkcji. Nie inaczej jest w kadencyjnych instytucjach samorządowych czy tych, w których kierownictwo pochodzi z nadania politycznego. W rezultacie wielu menedżerów pod presją swoich właścicieli kieruje się doraźnie określonymi potrzebami i działa w horyzoncie czasowym od roku do kilku lat.
Scheda biznesowa jako czynnik planistyczny
Tymczasem istnieje kategoria podmiotów gospodarczych, dla których odległy horyzont działań jest całkowicie naturalny. Chodzi o firmy rodzinne, a ściślej tę ich część, w której elementem strategii jest decyzja o prowadzeniu przedsiębiorstwa w taki sposób, aby można je było przekazać w ręce następnego pokolenia. Kwartał w korporacji to czwarta część roku, trzy miesiące. Kwartał w firmie rodzinnej to czwarta część wieku, 25 lat.
Prace, badające specyfikę i odrębność firm rodzinnych, pojawiły się w USA w latach 80., a w Polsce kilkanaście lat później. W zależności od przyjętej definicji, firmy rodzinne w UE i Stanach stanowią nawet do 75 proc. podmiotów rynkowych i wytwarzają od 20 do 70 proc. PKB, zatrudniając 27-70 proc. Wszystkich pracowników. Badania prowadzone w naszym kraju są na ogół fragmentaryczne, jednakże wskazują, że udział takich firm jest rosnący.
Firma rodzinna – odporna na kryzysy
Przyjęcie długofalowej strategii ma wiele konsekwencji, w większości dodatnich. Emocjonalny związek z własnym biznesem i strategia wielopokoleniowa rodzi większą determinację w walce o przetrwanie. Uczestniczyłem kiedyś w spotkaniu przedstawicieli firm rodzinnych, z których każda miała za sobą dramatyczne momenty: interwencję komorniczą, czasowe unicestwienie ze względów politycznych czy konieczność sięgnięcia do prywatnych zasobów finansowych, gdy nie było z czego wypłacić pracownikom pensji. Wszystkie przetrwały i osiągają sukcesy…
Badania prowadzone w związku ze światowym kryzysem gospodarczym pokazały, że firmy rodzinne, w porównaniu z ich odpowiednikami z danych krajów i sektorów, cechowały się oszczędnością w okresie recesji, miały niższy poziom zadłużenia, lepiej zdywersyfikowaną działalność, skuteczniej broniły się przed odejściem najbardziej wartościowej kadry – koncentrowały się na odporności, a nie na doraźnych wynikach.
Familijny CSR – skąd się bierze etyka?
Przedsiębiorczość rodzinna ma wielki potencjał CSR pozwalający rozwiązywać ważne problemy społeczne. Możliwość zatrudnienia przedstawicieli młodego pokolenia w rodzinie to łagodzenie problemu bezrobocia młodych. Z kolei możliwość uczestnictwa seniora w życiu firm, także po sukcesji, w charakterze doradcy czy konsultanta pozwala na uzupełnienie emerytury, a firmie umożliwia stosunkowo tanie korzystanie z doświadczeń i przemyśleń poprzedników. Ponadto rozwijanie dialogu międzypokoleniowego jest w takiej sytuacji dodatkową korzyścią.
Często mówi się o wysokim poziomie etyki biznesowej w firmach rodzinnych, traktując to jako coś oczywistego, bądź w sposób sztuczny wywodząc przyczyny z tradycji czy wyższej moralności. Tymczasem geneza jest pragmatyczna: jeśli chcemy, aby firma trwała i w dobrym stanie przeszła w ręce następnego pokolenia, to racją nadrzędną jest wypracowanie i zachowanie dobrej opinii wśród klientów, pracowników i partnerów – bo na dłuższą metę to się opłaca. Etos działania takich firm ma podłoże nie tylko moralne, ale przede wszystkim pragmatyczne. W firmach rodzinnych obserwujemy mniejszą biurokrację, zastępowaną relacjami opartymi na zaufaniu, eliminowanie anonimowości, większą identyfikację z firmą i jej partnerami.
Odpowiedzialność społeczna po polsku
Wymagania CSR dziś regulują międzynarodowe normy. Odpowiedzialność jest oceniana w konkursach, stała się przedmiotem konferencji. Poszukując genezy CSR na ziemiach polskich, warto sięgnąć do przykładów z historii firm rodzinnych.
Przedsiębiorczość we współczesnym rozumieniu rozwijała się intensywnie w naszym kraju w okresie rozbiorów w XIX wieku. Pozytywizm, z jego hasłami pracy u podstaw, powiązanej z edukacją i pracy organicznej, na której opierał się rozwój gospodarczy, był motorem działania części ówczesnych przedsiębiorców. Przytaczając przykład mojego pradziadka Józefa Jabłkowskiego, ziemianina z Kaliskiego, podjęta przez niego budowa cukrowni czy linii kolejowej Koluszki – Łódź była przez niego postrzegana jako równie ważna, co otwarcie szkoły dla dzieci miejscowych włościan czy budowa domków dla robotników cukrowni – jedno i drugie stanowiło w jego rozumieniu działanie na rzecz dobra wspólnego. „Moją zasadą jest służyć i dopomagać ludziom za życia, a nie robić jakiejś ostentacji po śmierci” – pisał do synów na wieść o tym, że jeden z krewnych zapisał w testamencie pewne kwoty na działania charytatywne. Dziś w publicystyce rzadko można spotkać odwołania do tamtych czasów i ówczesnego dorobku. Czas pokaże, czy to ulegnie zmianie.
Źródła:
- Dane: www.fbn-i.org (Portal The Family Business Network)
- Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania. Raport PARP, Warszawa 2009
- K. Safin. Przedsiębiorstwa rodzinne – istota i zachowania strategiczne. Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2007
- M. Zawadka, U. Hoffmann. Moja historia, moja firma. Portrety polskich przedsiębiorstw rodzinnych, PARP, Warszawa 2012, M. Zawadka, U. Hoffmann, M. Jaszewska. Firma Rodzinna. Opowieści polskich przedsiębiorców. PARP, Warszawa 2015, C. Łazarewicz. Rodzina Rzeczpospolita. Wyd. Media obok. 2015,
- N. Kachaner, G. Stalk, A. Bloch. Czego możemy się nauczyć od firm rodzinnych. Harvard Business Review Polska, kwiecień 2013
